あなたは80％以上の議決権比率を有する創業社長が率いる上場準備会社のCFOです。 現在同社は経営の管理・監督強化のため、重要な意思決定を行う場としての会議体を設けるなど、コーポレートガバナンス体制を構築中です。しかし、「会議体」とは言っても、一応各役員が発言し議論はしているものの、最終的には声の大きい創業社長の意見が100％通り、議事録が作成されるだけの形式的な儀式と化してします。しかも、従来は即断に近かった意思決定のスピードが、定例会議を待つことで落ちているという弊害が生じています。 こうした中、会議体で財務戦略上の意思決定を行う機会がありました。社長の意見にまるで納得できなかったあなたは、会議で反対意見を述べるとともに代替案の提案を試みたものの、結局うやむやのまま多数決（事実上、社長の意見）で押し切られそうです。なお、あなたは当該財務戦略を責任者として実行することになっています。このような状況にあなたはCFOとしてどのように対処していくべきか、下記の選択肢の中から合理性が高いと考えるものを２つ選択してください。

あなたは上場したばかりの会社のCFOです。上場後初の決算業績は、市場にコミットした予算通りに無事着地する見通しです。主幹事証券会社から、上場審査時のみならず上場後の予算実績についても厳しくモニタリングされてきましたが、そのプレッシャーからも解放されそうです。 こうした中、あなたは決算発表と同時に公表する来期予算を作成中です。各事業部長から上がってきた計画を積み上げると、前年比微増の保守的な予算となりました。ところが、この予算に対し社長は強い不満を示し、自ら立てたアグレッシブな成長イメージに沿った予算の作成を要求してきました。社長は「目標は高くないと会社は成長しない。そして成長するための方法を考えるのがベンチャーである！」との考えの持主であり、常に予算はアグレッシブ、しかし予算を達成できなくても誰も責任を負わない（評価や報酬に直結しない）というのが同社の社風でした。上場前後は大人しくしていた社長も、本来の思考に戻ったようです。 しかし、社長がイメージする予算に対して実現可能性を感じている事業部長は誰一人としていません。ただ、各事業部長は予算を達成できなくても自分の評価に影響がないことを知っているため、予算へのコミットが極めて低く、社長の要望する予算へ変更することに抵抗感が全くありません。この状況にあなたはCFOとしてどのように対処していくべきか、下記の選択肢の中から合理性が高いと考えるものを２つ選択してください。

あなたは上場準備会社のCFOです。多忙な上場準備の合間を縫って、CFOとして上場準備を経験したA氏の体験談を聞く機会がありました。その内容は以下の通りです。 A氏の会社では、監査法人のショートレビューで指摘を受けた課題を解決するために数年間を費やし、監査法人の指導の下、会計処理を適切なものに変更した上で当該ルールを運用するなどの対応を図ってきました。そして、ようやく主幹事証券会社（以下、「主幹事」）の上場審査を受けるまでに至りました。ところが、主幹事からある会計処理について疑念を申し立てられました。そこでA氏は監査法人に相談したところ、「当該会計処理は問題ない」との回答があり、その後主幹事との会議にも同席して問題がない理由の説明までしてくれました。 ところが後日、主幹事から「当該会計処理を変更しない限り、これ以上審査を進めることはできない」との通告を受けました。その旨を監査法人に伝えたところ、しばらくして「やはり当該会計処理は修正すべきである」と、これまでの数年間とは正反対の回答が来たため、A氏は監査法人に異議を申し立てました。 これに対し監査法人は、最終的な監査証明は未だ出していないこと、また当該会計処理の前提条件についてA氏から十分な説明を受けていなかったことを理由に、信頼するに値しない会社であるとして、一方的に「契約の解除」を通告してきました。結局、会社は会計処理を変更することはもちろん監査法人の変更も余儀なくされ、上場審査は一旦白紙に戻った上に、A氏は不適切会計を主導したとのレッテルを張られ退任することになりました。 仮にあなたがA氏の立場であれば、このような事態を回避するためにCFOとしてどのように対処すべきだったか、下記の選択肢の中から合理性が高いと考えるものを２つ選択してください。